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日前石基信息策劃并發(fā)布了《酒店數(shù)據(jù)平臺搭建與落地中的Dos & Don‘ts》報告，旨在為酒店（集團）在搭建數(shù)據(jù)平臺的過程中，提供可落地且務實的參考指南。

報告核心內(nèi)容包括：

• 保障數(shù)據(jù)落地的BASIC 理論；
• 酒店業(yè)構建數(shù)據(jù)平臺的策略性“四步走；
• 酒店搭建數(shù)據(jù)平臺常見的4個問題；
• 數(shù)據(jù)平臺搭建及落地的十大保障；
• 酒店搭建及落地數(shù)據(jù)平臺容易陷入的三個誤區(qū)；
• 酒旅集團實戰(zhàn)案例分析；
• ......

01酒店業(yè)數(shù)據(jù)應用起步晚于泛行業(yè)3-5年

從我國整個產(chǎn)業(yè)的數(shù)字化進程來看，到2020年，服務業(yè)的數(shù)字經(jīng)濟滲透率為40.7%，而且這一比例正在不斷加深。

就酒店業(yè)而言，盡管有部分比較優(yōu)秀的酒店管理集團持續(xù)做了很多的數(shù)字化轉型探索。但是到今天為止，行業(yè)整體的數(shù)字化水平相對參差不齊，且遠沒有成熟。 

從住前的預訂到住中的服務，到住后的營銷、售后，這些環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)很多是割裂的。

比如，線上數(shù)據(jù)沒有及時反饋至線下服務；大部分經(jīng)營決策還是依賴于經(jīng)驗，沒有數(shù)據(jù)作為支撐；很多數(shù)據(jù)停留在單純的財務維度，難以實現(xiàn)從產(chǎn)品到用戶、營銷、及服務等各環(huán)節(jié)的流動之當中。

02 酒店業(yè)構建數(shù)據(jù)平臺的策略性“四步走”

數(shù)據(jù)平臺作為企業(yè)整個數(shù)字化轉型的基礎，需貫穿始終。經(jīng)過對過往的總結與分析，酒店行業(yè)在落地及構建數(shù)據(jù)平臺時可分成4個環(huán)節(jié)。

首先，要解決數(shù)據(jù)歸集和數(shù)據(jù)管理的問題

這是酒店集團構建數(shù)據(jù)平臺的基礎，缺少了該環(huán)節(jié)，酒店集團就很難實現(xiàn)數(shù)據(jù)的流動。

所以，常規(guī)的做法是，把零散的業(yè)務數(shù)據(jù)歸集到集團。當然，首先要消滅的就是手工填報等低效的工作，然后打造一個集團級的數(shù)據(jù)倉庫，以管理的視角先落地面向管理決策的一些重要數(shù)字指標和數(shù)據(jù)分析體系。 

第二階段，構建面向運營的數(shù)據(jù)分析體系

這一階段，集團就要開始面向運營系統(tǒng)，如前臺、餐飲、客房，以及酒店提供的其他服務，輸出能夠服務于各個業(yè)務職能運營要求的一些分析體系，讓運營的數(shù)據(jù)可視化、移動化，并且可以被監(jiān)控。

這一點很重要。因為酒店之前的數(shù)據(jù)管理多是滯后的，有的集團往往滯后了一個月才發(fā)現(xiàn)運營中的問題。有了數(shù)據(jù)平臺以后，即時的數(shù)據(jù)抓取與反饋讓酒店可以及時的、更細顆粒度的去貼近一線的運營。

第三階段，深度理解數(shù)據(jù)，挖掘潛在的數(shù)字價值

依托更準確的數(shù)據(jù)及豐富的數(shù)據(jù)標準體系，挖掘數(shù)據(jù)在推動產(chǎn)品優(yōu)化、客戶服務、市場營銷方面的價值。

這里有很多的業(yè)務場景可以挖掘，比如，常見的內(nèi)外部對標分析。其實對標不僅限于外部市場競爭對標，還有內(nèi)部不同品牌、不同區(qū)域、不同星級之間的對標分析，以及不同的酒店推出的產(chǎn)品、產(chǎn)品轉化率方面的分析。依托銷售數(shù)據(jù)的展示，管理者可以將優(yōu)秀的、叫座的產(chǎn)品/產(chǎn)品組合第一時間在集團內(nèi)推廣。

當然，還有面向營銷的用戶行為分析，營銷預測分析等等。

最后，通過數(shù)據(jù)能力改變整個組織決策的效率 

這意味著構建更敏捷的組織職能、打造全新的組織結構，為組織營造良好的數(shù)字思維能力，適應市場上高速變化的營銷需求。

03 酒店數(shù)據(jù)平臺落地的四個難點

第一，數(shù)據(jù)安全

可以說，任何企業(yè)在進行數(shù)字化的過程中都需要重視數(shù)據(jù)安全問題。

在酒店業(yè)務系統(tǒng)中，尤其是前臺的入住系統(tǒng)，收集了非常多的客戶信息：如姓名、身份證信息、信用卡信息、生日、地址等，這些信息都是私密的，需要被嚴格保密。

第二，數(shù)據(jù)標準 

石基服務的很多大型客戶，在業(yè)務系統(tǒng)的選型上，最初并沒有統(tǒng)一，包括很多房型代碼、價格代碼也是千差萬別。

但如果要在集團層面上構建數(shù)據(jù)平臺，就要推動很多業(yè)務系統(tǒng)、業(yè)務流程統(tǒng)一。

第三，信息孤島

盡管打通信息孤島，實現(xiàn)數(shù)據(jù)歸集、整合、規(guī)范化很難，但這是數(shù)據(jù)平臺搭建的基礎，必須要做。所以，在第一階段，專業(yè)的平臺搭建方會花時間和精力與管理集團一起梳理這些規(guī)范，梳理系統(tǒng)間的對接與數(shù)據(jù)流，以實現(xiàn)數(shù)據(jù)打通并進行初步的數(shù)據(jù)治理。

第四，組織人才

這也是酒店在落地數(shù)據(jù)平臺的時候面臨的一個比較大的瓶頸。

組織人才的缺乏更多是指數(shù)字化轉型的人才（復合型人才）的缺乏。相關的負責人最好要懂酒店的經(jīng)營、管理，又要懂信息技術。

04 數(shù)據(jù)平臺成功落地的十大保障

一、形成對于數(shù)據(jù)平臺整體搭建的全局認知及宏觀規(guī)劃

數(shù)據(jù)平臺更多是服務于業(yè)務部門，因此在整個組織層面，從上到下都要形成一個全局的認知，也就是說整個組織對數(shù)據(jù)平臺的搭建要有基礎認知。

同時，企業(yè)需要進行全局規(guī)劃，這樣在后續(xù)的過程中才能將數(shù)據(jù)平臺變成一個持續(xù)迭代的系統(tǒng)性工程。

這里，需要考慮的點很多，比如預算及可接受的調(diào)整范圍，過程中可能存在哪些風險，以及如何去規(guī)避或者最小化這些風險等。

希爾頓歡朋（中國）CIO&副總裁甘秋生在接受石基采訪時曾提到，數(shù)據(jù)平臺的落地周期需要按年來算，成本也比較高，是一個系統(tǒng)性的大工程。因此，企業(yè)需要對其有清晰的認知，避免最后成為空中樓閣，難以落地，難以真正賦能給各個業(yè)務線。

也就是說數(shù)據(jù)平臺的建設，首先要考慮整個企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標，比如是基于強化集團的數(shù)據(jù)分析能力，或者是基于加強對下屬酒店的管控力度，亦或加強在市場的競爭力等。

所以，只有將公司目標、部門目標，項目目標串聯(lián)起來，才能協(xié)調(diào)多方能力真正落地數(shù)據(jù)平臺。

二、要全面梳理整個集團以及下屬成員的信息化建設情況

酒店在開始建數(shù)據(jù)平臺的時候，集團內(nèi)部也需要開始梳理一些基礎信息：包括旗下酒店分屬的品牌、業(yè)務系統(tǒng)的使用情況、酒店的級別、所屬區(qū)域、房間數(shù)等。

當然，除集團自身的梳理外，平臺搭建方在評估數(shù)據(jù)平臺落地的難度跟周期的時候，他們的梳理對集團也非常重要的，會直接影響到酒店的預算投入。

比如，中旅酒店集團，旗下有幾十家酒店，涉及到5種不同的PMS，不同的餐飲管理系統(tǒng)、會員系統(tǒng)、客戶滿意度系統(tǒng)、能源系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)等。

而且，這里不僅僅是技術性的打通，在落地的時候需要對各個系統(tǒng)的架構、指標內(nèi)容、數(shù)據(jù)的結構，配合集團數(shù)據(jù)標準進行統(tǒng)一。最終，通過對這些指標的系統(tǒng)梳理，中旅酒店最后的數(shù)據(jù)平臺落地效果非常好。

標準統(tǒng)一后，后落地的新系統(tǒng)，就可依照現(xiàn)有規(guī)范快速實施，這將強化集團信息整合的能力及項目落地速度。

三、找到適合的復合型人才 

數(shù)據(jù)平臺的搭建由始至終都是深度綁定業(yè)務的，脫離了業(yè)務基礎的數(shù)據(jù)服務是沒有價值的。

所以，讓更合適的人參與到整個項目的落地是非常關鍵的。

什么才是合適的負責人呢？比如，良好的溝通協(xié)同的能力。這一點，希爾頓歡朋（中國）CIO&副總裁甘秋生以及中旅酒店集團信息管理部副總經(jīng)理周長都提到過。

甘秋生表示，之所以在落地數(shù)據(jù)平臺的時候，能夠建立跨部門之間的良好溝通，這與他個人跨部門的工作經(jīng)驗（從品牌創(chuàng)立伊始，在IT，營銷，運營，產(chǎn)品等不同部門工作）是有很大關系的。這些驗讓他對各個業(yè)務有比較深刻的理解，也能夠明白業(yè)務部門提出的一些痛點在哪里，以及通過數(shù)據(jù)項目怎樣把痛點解決掉。

周長也提到，項目經(jīng)理跟項目總監(jiān)需要協(xié)調(diào)業(yè)務部門跟乙方資源之間的需求匹配，比如服務商對接各個業(yè)務線的時候，也需要酒店管理集團有一個項目負責人來幫忙協(xié)調(diào)的。

四、選擇合適的合作伙伴

數(shù)據(jù)只有結合場景才能產(chǎn)生價值。

酒店行業(yè)屬于垂直領域，它的業(yè)務知識非常專業(yè)。所以，合作伙伴的行業(yè)服務經(jīng)驗，對業(yè)務場景的理解，是企業(yè)有針對性地落地數(shù)據(jù)分析體系的關鍵。

另外，選擇一個能夠引領，并且提供行業(yè)最佳實踐案例，滿足企業(yè)長期迭代需求的供應商，也是非常重要的。

五、強化各部門之間的協(xié)同，提高業(yè)務部門的參與度

數(shù)據(jù)平臺立項伊始就需要邀請各個部門共同參與，了解其痛點，并進行需求的梳理。

當然，數(shù)據(jù)平臺的建設是有順序的，各個階段參與的人員也不盡相同。比如，從市場著手，那么，重點參與的就是市場營銷部；從財務著手，參與其中的就是財務部。

數(shù)據(jù)平臺是由點到面的建設，但無論集團從哪些點開始發(fā)力，都需要部門之間深度的參與和協(xié)同。 

六、慎重選擇試點酒店

數(shù)字平臺落地的過程，會消耗大量的資源與財力，集團很難做到一蹴而就，所以由點到面的試點非常必要。

對于試點酒店的選擇，集團也要考慮全面。首先，試點酒店的整個數(shù)字化轉型意愿是比較高的，希望推動一些數(shù)字化決策的能力，并且對集團的配合度也要比較高。所以，最好是集團的自營酒店。石基的很多客戶，比如中旅酒店集團、金茂酒店集團、格蘭云天等都是從自營酒店開始做的。

一方面，對于自營酒店，集團比較好把控；另一方面，比較好統(tǒng)一規(guī)范，系統(tǒng)相對好整合。

當然，還要考慮納入一些業(yè)務場景比較豐富的酒店，這樣輸出的業(yè)務分析就會更多元。

通過試點，酒店集團能夠測試出數(shù)據(jù)的標準化程度，同時對于試點過程中反饋出的組織、配合、溝通、協(xié)調(diào)等問題，也能夠及時發(fā)現(xiàn)并改善。

另外，通過試點，集團能夠梳理出一個相對規(guī)范的標準體系（1.0版本），之后在其他的項目中不斷復制迭代。對集團而言，這是一個能快速進行項目落地的方式。

七、確保系統(tǒng)間實現(xiàn)順暢對接

這是很多酒店在做數(shù)據(jù)整合過程中遇到的難點之一。

很多系統(tǒng)的對接難度是比較大的。因此，集團就很難獲取一些較細顆粒度的數(shù)據(jù)，這對于在集團層面輸出分析能力就會有比較大的影響。因為業(yè)務數(shù)據(jù)不夠細，酒店輸出的分析內(nèi)容就有限，能提供給集團做決策的能力就有限。

有很多酒店集團會問，如果旗下酒店PMS不統(tǒng)一，可不可以上數(shù)據(jù)平臺？

答案是肯定的。

石基的數(shù)據(jù)平臺具有極大的開放性，基本已與所有主流的PMS都實現(xiàn)了對接。

但是，如果PMS不統(tǒng)一，也可能會帶來一些問題：

對接效率低。數(shù)據(jù)在準確性方面出錯的幾率也會比較高。因此，在很多時候，我們會建議大家去統(tǒng)一PMS，為數(shù)據(jù)平臺的上線奠定一個比較好的基礎。

例如，廣東旅控集團在推進數(shù)據(jù)平臺建設的同時，首先完成了16家自營酒店的系統(tǒng)規(guī)范與系統(tǒng)代碼的統(tǒng)一。

這樣一來，石基僅用了不到三個月的時間就實現(xiàn)了16家酒店的數(shù)據(jù)中臺及業(yè)務中臺同時上線，貫穿了集團前端到中臺到底層業(yè)務系統(tǒng)的整個數(shù)據(jù)流。在此基礎上，集團就能在后續(xù)的管理及業(yè)務迭代中，實現(xiàn)數(shù)據(jù)更高效的上傳下達。

八、要統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑和分析維度

建立面向集團的統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑和分析維度是輸出標準分析的基礎。

表面上看，各酒店的統(tǒng)計似乎都是標準的，比如都有出租率這一數(shù)據(jù)口徑，但實際上各大集團的出租率統(tǒng)計口徑至少有七八種。

對于酒店集團來說，因為要實現(xiàn)橫向和縱向的比較，所以不同的分析維度和口徑一定要統(tǒng)一起來。

當然，在定義集團標準的統(tǒng)計口徑時需要做大量的內(nèi)部協(xié)調(diào)工作。比如就出租率而言，運營部門和財務的統(tǒng)計口徑可能是不一致的，如果要在整個組織形成一套標準就需要不同部門協(xié)商最終的統(tǒng)計口徑。

同時，還需要考慮不同管理人員關注指標的顆粒度，比如，酒店總經(jīng)理，經(jīng)營層，操作層，大家關注的細節(jié)是不一樣的。

九、搭建完整的數(shù)據(jù)指標體系

數(shù)據(jù)分析最終還是會落實到指標上面。因為數(shù)據(jù)平臺很重要的一個作用，就是監(jiān)控指標是否正常。

這一切的前提是酒店集團要建立指標的算法、口徑、層級等，這樣才能設置監(jiān)控，以及監(jiān)控的力度。

從宏觀角度講，我認為指標是一套行業(yè)量化的方法論，一套知識體系。就酒店行業(yè)而言，有面向業(yè)務、運營、管理、市場營銷、財務等不同的指標體系。

當然，搭建指標體系不是一蹴而就的。石基的建議是：集團要先從需求較為迫切的業(yè)務細分領域切入，從構建基礎的指標體系入手，逐步拓展到不同的業(yè)務線，不同的業(yè)態(tài)。

在石基服務的客戶中，像中旅集團、金茂集團、魯能集團，以及景區(qū)業(yè)態(tài)的佳兆業(yè)集團等，他們的指標體系都經(jīng)過了多次迭代，然后才能夠不斷的深入，才能根據(jù)各部門業(yè)務場景的需求去迭代或增加一些新的業(yè)務指標。

十、進行持續(xù)的投入及創(chuàng)新

數(shù)據(jù)平臺是一個不斷成長的過程，需要不斷的迭代和投入，否則很可能變成一個面子工程。

數(shù)據(jù)平臺也是一把手工程，需要自上而下的引領。但數(shù)據(jù)應用要豐富起來，能夠帶來回報，還需要讓其真正的長大，從而反哺業(yè)務，創(chuàng)造更多的數(shù)據(jù)價值，這就需要業(yè)務部門持續(xù)的運用及數(shù)據(jù)運營，從而提供創(chuàng)造力和推動力支持。

-數(shù)據(jù)平臺搭建與落地的三大誤區(qū)-

誤區(qū)一，以完成指標（即KPI）為終極目標

如果只是以完成KPI為終極目標，很容易陷入只考核結果，不考慮過程的惡性循環(huán)中。

所以，我們建議酒店集團在實際中需要更多的考量完成指標的過程，尤其是一些異常指標，其過程的追溯非常重要，因為只有這樣酒店才能定位到具體影響指標結果的關鍵因素，從而改變這些因素，真正提升效率。

誤區(qū)二，數(shù)據(jù)的落地與組織管理效能沒什么關系

如果我們僅把數(shù)據(jù)的落地當做一個項目來做，那么數(shù)據(jù)平臺的落地就會比較淺，也會有局限性。

但我們相信，大家更多是把數(shù)據(jù)平臺當作是一個賦能項目，賦能決策、運營、組織，驅動整個組織變革。所以，建立組織內(nèi)部的數(shù)字化轉型激勵機制和管理機制非常有必要。

誤區(qū)三，一蹴而就達成所有數(shù)字化落地目標

我們常說，羅馬不是一天建成的。同樣，一蹴而就達成所有的數(shù)字化轉型目標也是不可能的。數(shù)據(jù)平臺落地周期的長短或是具體落地的內(nèi)容，取決于集團自上而下的管理目標。

這里，石基更推薦酒店管理集團采取小步快跑的策略來保證落地的節(jié)奏。

總結來說，集團在規(guī)劃數(shù)據(jù)平臺的時候，切勿只提高大上的終極目標，一定是著眼于實際，然后分階段落地，找到最適合自身的落地路線圖。